一加一不等于二

经济全球化的大潮中，一个引人注目的现象是许多公司通过收购、参股、联盟等各种方式，组成新的企业集团。

那些本来都已经是宠然大物的重量级公司，纷纷合作合并，目的就是充分发挥各自的优势，更有效地开发新的产品，争取更大的市场份额。所谓“船大好抗浪”，在国际市场越来越变幻莫测，资本流动速度越来越快的今天，大公司自然比中小企业有更强大的抵御能力。

但在各类大公司合并的消息不断传出的同时，中小企业以其灵活多变的适应能力依然保持着强大的生命力。大有大的优势，小有小的好处。重要的是要顺其自然，按经济规律办事。

企业兼并要想成功是需要一系列条件的，并非所有的兼并都是成功的，事实上，企业兼并还是成功的少，失败的多。据美国贝恩咨询公司的调查分析，20％的兼并案在谈判过程中就宣告失败了，其余80％实现了兼并的企业也只有30％获得成功。美国美西企业管理咨询公司对300家兼并企业的调查也表明，成功的大约只占43％。

企业兼并失败主要有三个原因：42％是由于企业决策层事先准备不足，特别是对兼并后企业的发展方向作出了错误判断；38％是因为缺少明确的计划和有效的管理；25％是因为内部矛盾。

企业兼并要想成功，需要遵循六个基本步骤：事先充分酝酿，制订明确和详细的兼并计划；尽快确定未来总经理的人选，避免兼并过程中出现两个总经理双重领导局面；双方组成一个一二十人的兼并领导小组，今后要担任企业领导的人最好要参加这个小组；兼并过程中不能忘记原来的日常业务，以防竞争对手乘机而入；向供货商、银行、工会、顾客等及时提供有关信息，继续同他们保持密切联系；最为复杂、也最为重要的是要逐步建立共同的企业文化，在这方面兼并后的企业不能是1＋1＝2，而应该是1＋1＝1。

需要强调指出的是，企业兼并是一种经济行为，政府可以从政策上给予推动和鼓励，但不能越俎代庖。俗话说：“强扭的瓜不甜”。企业兼并同婚姻一样，双方没有需要，没有吸引对方的地方，生拉硬扯并在一起组成的家庭是不会幸福的。

企业兼并成功与否，是否增加了市场份额并不是主要标准，只有兼并后企业的实际股价和潜在股价大于或至少等于兼并前两家企业的股价才能认为兼并是成功的。企业兼并的主要目的是增强竞争力。但是，现在竞争力的概念已不仅仅是生产率高低问题，更重要的是能否推出新的产品和新的生产工艺。现在世界上许多大企业一方面在兼并，另一方面却把业务集中到自己占优势的领域，其原因就在于此。